• Kurzversion von “Abschied von der Truthahn-Illusion”, derStandard.at vom 13.9.2026

Disruptive Ereignisse wie der Brexit oder die erste Trump-Wahl zeigen: Wir unterschätzen systematisch, was möglich ist – ähnlich wie der sprichwörtliche Truthahn, der aus ruhigen Tagen auf einen ruhigen Thanksgiving-Morgen schließt. Die Verhaltenswissenschaften nennen das die „Turkey Illusion“. 

Das Unerwartete muss nicht immer schlecht sein: Große Dynamik wird auch einzelne, möglicherweise sogar viele Verbesserungen bringen. Und ob sie das tut, hängt auch davon ab, ob Menschen in Verantwortungspositionen das geistige und seelische Rüstzeug für turbulente Zeiten besitzen. Einige praktische Ansatzpunkte:

Schneller zur Akzeptanz kommen

Da Geschwindigkeit und Vernetzung der großen Veränderungstreiber (Technologie, Politik, Demografie, Umwelt) zunehmen, wird Unerwartetes künftig häufiger. Der erste Schritt zu einem konstruktiven Umgang mit dieser Dynamik ist es, Leugnen oder Ärger hinter sich zu lassen und anzuerkennen: Die kommenden Jahre werden mit hoher Wahrscheinlichkeit immer wieder turbulent. Erst danach lässt sich die eigentliche Herausforderung angehen, sich in der Fülle möglicher Entwicklungen zurechtzufinden.

Typische Denkfehler kennen

Unter dem Druck der Unübersichtlichkeit greifen viele Menschen zu vertrauten, aber trügerischen Mustern:

• Sie nehmen an, Entwicklungen verlaufen linear, und betrachten Phänomene isoliert statt vernetzt.
• Sie überschätzen die eigene Prognosefähigkeit oder den Wert des Konsenses in der eigenen Gruppe.
• Sie stützen sich vor allem auf das zuletzt Erlebte oder Gehörte – die sogenannte Verfügbarkeitsheuristik (Daniel Kahneman).
• Nach überraschenden Ereignissen erklären sie im Nachhinein, es sei „eh klar“ gewesen (Hindsight Bias).

Wer diese Muster bei sich und in der eigenen Organisation erkennt, kann gezielt gegensteuern.

Vorhersagen als Lernprozess verstehen

Wir alle treffen ständig Vorhersagen, ob wir es wollen oder nicht. Ein wirksames Gegenmittel gegen kognitive Verzerrungen ist das laufende Festhalten eigener Annahmen und Vorhersagen (individuell ebenso wie in Organisationen). Manche Einschätzungen treffen ein, manche nicht. Entscheidend ist es, Fehlprognosen transparent zu machen und ohne „Blame and Shame“ gemeinsam daraus zu lernen.

Szenarien statt Punktprognosen

Je weiter die Zukunft entfernt ist, desto weniger geht es um Prognosen und umso mehr um Szenario-Techniken. Dies schien lange Zeit eine Spielwiese für die Militärs zu sein, die das auch am besten beherrschen und sich die Angst vor bedrohlichen Zukunftsbildern erfolgreich abtrainiert haben. Aber in der aktuellen Situation ist Szenario-Analyse in jeder Organisation ein Muss.

Raus aus der Zukunftsdepression

Wichtig ist dabei anzuerkennen, dass wir Menschen mit all unseren Schwächen sind. Nicht nur im Bereich der kognitiven Verzerrungen, die unsere Urteilskraft trüben können, sondern auch im Feld der Emotionen. Das heißt, wir brauchen Techniken, um Verantwortungsträgerinnen und -träger nicht in eine Art Zukunftsdepression („alles ist so unsicher und wird furchtbar“) abdriften zu lassen. Etwa durch eine Zeitreise in die Zukunft, um von dort aus eine Erfolgsgeschichte zu erzählen: Wie sind wir durch allfällige Stürme gekommen? Wie konnten wir dabei unseren Werthaltungen treu bleiben? Wie haben wir am Schluss Dinge erreicht, die vielen heute noch kaum vorstellbar scheinen?

Die Kraft des Storytellings nutzen

Für Organisationen wie für die Politik gilt: Nach dem Akzeptieren turbulenter Zeiten braucht es eine Kombination aus ungeschöntem, laufend aktualisiertem Blick auf die Fakten und motivierendem Storytelling, das Menschen emotional mitnimmt und Lust auf den gemeinsamen Weg macht. – Denn im Gegensatz zum hilflosen Truthahn ist Zukunft für uns Menschen das, was wir aus ihr machen. 

Strategic Foresight für Organisationen

FORESIGHT begleitet sowohl bei der Verbesserung einzelner Entscheidungen als auch bei der Optimierung von Prozessen und Strategien. Häufige Interessen unserer Kundinnen und Kunden:

• Wir haben knappe Ressourcen und möchten priorisieren.
• Wir möchten neue Impulse für unser Team (Vorträge, In-House-Trainings).
• Wir sehen bei einem Thema hohe Risiken und möchten proaktiv handeln.
• Wir haben eine konkrete Prognose-Herausforderung.
• Wir möchten eine gemeinsame Sicht auf relevante Zukunftsfragen entwickeln.
• Wir möchten unser Innovations- und Risikomanagement verbessern.
• Wir benötigen ein Zukunfts-Narrativ für interne und/oder externe Zielgruppen

Bildquelle: Katie Moum auf Unsplash